[DBR]베껴야 하나, 바꿔야 하나

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입력 2010년 5월 15일 03시 00분

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‘벤치마킹 전략’과 ‘패러다임 변화 전략’ 성과 거두려면 언제-어떻게?

글로벌 일류 기업이라면 패러다임 변화에 역량 집중하고
이류 기업은 벤치마킹 성공후 업계의 틀 바꾸기 시도하라

삼성전자는 운영 효과성 개선에 만족하지 않고 능숙한 전략적 포지셔닝을 통해 세계 최대 전자업체로 성장했다. 반면 하드웨어 부문에서 세계 최고였던 소니는 무모하게 소프트웨어 산업으로 진출했다가 낭패를 봤다. 전략에서 ‘무엇을 하지 않을 것인가’를 결정하는 일은 ‘무엇을 할 것인가’를 결정하는 일 못지않게 중요하다. 그래픽 강동영 기자

삼성전자는 작년에 미국 HP를 제치고 매출액 기준 세계 최대 전자업체로 등극했다. 올해는 일본 상위 15개 전자업체의 총이익보다 더 많은 돈을 벌 가능성이 높다는 보도도 나온다. 삼성전자가 이런 놀라운 성과를 거둘 수 있는 비결은 무엇일까?

문휘창 서울대 국제대학원 교수는 삼성전자가 운영 효과성(OE·Operational Effectiveness)과 전략적 포지셔닝(SP·Strategic Positioning)이란 2가지 분야에서 모두 끊임없는 혁신 노력을 한 게 주효했다고 분석한다.

OE는 경쟁자보다 더 좋은 제품을 빨리 만들어 내거나 불량률을 대폭 낮추는 일을 의미한다. 반면 SP는 경쟁자와는 완전히 다른 제품이나 서비스를 제공하거나 비슷한 제품을 완전히 다른 방식으로 제공하는 일을 뜻한다. 쉽게 말해 OE는 업계 최고 기업을 벤치마킹하는 전략이고, SP는 업계의 틀을 바꾸는 패러다임 변화 전략이라고 할 수 있다.

문 교수는 글로벌 일류 기업이라면 패러다임 변화인 SP에 집중해야 하지만 제반 여건이 좋지 않은 이류 기업은 일단 OE로 성공을 거둔 후 SP를 시도해야 한다고 주장한다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 57호에 실린 문 교수의 글을 간추린다.

○ 벤치마킹 전략과 패러다임 변화 전략의 차이

일반 기업들은 쉽게 OE 관련 활동을 할 수 있다. 쓸데없는 일을 없애 낭비를 줄이거나 직원들에게 적극적으로 동기를 부여해 업무 효율성을 높이는 식이다.

문제는 OE를 통해 단기간에 경영 성과를 낼 수는 있지만 다른 기업 또한 쉽게 이 전략을 따라할 수 있다는 점이다. 개별 기업의 생산성은 높여줄 수 있지만 업계 전체의 과당 경쟁을 부추겨 결국 해당 산업 내 모든 기업이 손해를 볼 수도 있다.

반면 SP는 경쟁자와는 완전히 다른 제품을 출시하거나 비슷한 제품을 완전히 다른 방식으로 제공하는 것을 의미한다. 많은 사람이 이제껏 듣지도 보지도 못했던 혁신 제품을 출시해야 SP를 달성할 수 있다고 생각하지만 이는 사실이 아니다. 진정한 SP는 새로운 시장이나 소비자 집단을 발굴하는 게 아니라 이미 존재하는 시장에서 어떻게 새로운 가치를 창출하느냐에 달려 있다. 몇몇 예를 보자.

미국의 자동차 정비회사 지피 루브는 엔진오일 교환, 에어컨 및 타이어 점검 서비스만 제공하는 특이한 업체다. 다양한 서비스를 제공하는 일반적인 자동차 수리 업체와는 달리 특정 분야에만 집중하기 때문에 수리비를 대폭 낮출 수 있다. 미국 영화관 체인 카마이크는 인구 20만 명 이하의 소도시에서만 영업한다. 비용을 줄이기 위해 영화상영관 수도 최소화했으며 코미디나 서부극처럼 가족 전체가 함께 볼 수 있는 영화만 상영한다. 당연히 입장료도 싸다.

○ 삼성전자와 소니의 사례

그렇다면 삼성전자는 어떻게 OE와 SP를 개선했을까. 외환위기 직후 삼성전자는 2만여 명의 직원을 구조조정했다. 경쟁력이 떨어지는 사업부도 대거 처분했다. 신제품 개발, 예산 및 마케팅 관련 의사결정을 할 때 필요 없는 중간 단계도 모두 없앴다. 모두 운영 효율성을 높이는 OE 전략이다.

하지만 효율성 향상만으론 세계 최대 전자업체가 될 수 없다. 삼성전자의 진정한 경쟁력은 OE 개선에 만족하지 않고 SP 분야에서도 혁신을 거듭한 데서 나왔다.

하드웨어와 소프트웨어 산업에 모두 진출한 많은 세계 유명 전자업체와 달리 삼성전자는 아직까지 하드웨어 분야에만 집중하고 있다. 핵심 고객층 또한 특정 소비자 집단에 맞춰져 있다. 전자 산업의 특성상 많은 경쟁업체는 점차 세계 각국의 저소득층으로 소비자층을 넓혀가고 있다. 하지만 삼성전자는 여전히 제품의 품질이나 가격 면에서 중간 소득층 이상의 소비자를 겨냥하고 있다. 다른 기업들은 생산비를 낮추기 위해 많은 부품을 가능한 한 아웃소싱하는데, 삼성전자는 이와 달리 주요 부품을 내부에서 생산한다.

반면 삼성전자의 경쟁자 소니는 SP 분야에서 잘못된 의사결정을 해 큰 실패를 맛봤다. 소니는 하드웨어 분야에서 세계 최고의 기술력을 가졌지만 영화, 음악, 게임 등 소프트웨어 산업에 무리하게 진출했다가 화를 입었다. 소니가 소프트웨어 산업으로 영역을 확장하는 동안 경쟁자들은 하드웨어 분야에서 소니를 추월해 버렸고, 정작 소프트웨어 산업에서는 기대했던 수익도 거두지 못했기 때문이다.

삼성전자와 소니의 사례는 ‘무엇을 할 것인가?’를 결정하는 일 못지않게 ‘무엇을 하지 않을 것인가?’를 결정하는 일이 매우 중요하다는 점을 잘 보여 준다. 특히 해당 산업에서 확실한 1위가 아닌 기업은 무조건 새로운 제품과 시장을 찾는 패러다임 변화 전략을 섣불리 추구하면 안 된다. 1위 기업이 많은 시행착오를 거쳐 이뤄놓은 비즈니스 모델을 벤치마킹해서 활용한 후 경쟁자가 등한시하고 있는 틈새시장에서 SP를 향상시킬 방법을 고민해야 한다.

문휘창 서울대 국제대학원 교수 cmoon@snu.ac.kr

정리=하정민 기자 dew@donga.com

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 57호(2010년 5월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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메디치 가문의 양대철학은 유약겸하 - 여민동락

▼메디치 가문의 창조경영 리더십/몸을 낮춰 대중의 편에 서다

이탈리아 피렌체의 명가(名家) 메디치 가문의 문장에는 방패처럼 보이는 패널에 여섯 개의 둥근 공이 박혀 있다. 이 공 문양의 정확한 의미는 아직까지 베일에 쌓여 있다. 후대 사람들은 이 공 문양을 메디치 가문의 알려지지 않은 초기 행적을 밝혀줄 실마리로 보고 있다. 공 모양의 문양은 환약(丸藥)을 뜻하며 메디치 가문의 조상들이 의약 관련 직종에 종사했다고 보는 견해가 있는가 하면 이는 환약이 아니라 동전을 상징하며 피렌체의 환전상들이 건물 간판에 사용한 동전 모양에서 유래됐다는 해석도 있다. 일부에서는 이 문양을 방패에 찍힌 여섯 개의 철퇴 자국으로 해석하기도 한다. 연세대 김상근 교수는 이 공 문양에 대한 해석을 볼 때 메디치 가문의 출발은 평민에 불과했던 약제상이나 환전상 아니면 용병으로 활약한 군인이었을 것으로 추정한다. 그런데 이 평범한 가문이 어떻게 세계 최고의 부를 축적하고, 교황과 프랑스 왕비를 각각 두 명씩이나 배출하는 위대한 가문으로 도약할 수 있었을까. 김 교수는 메디치 가문의 철학을 유약겸하(柔弱謙下)와 여민동락(與民同樂)이라는 두 개의 사자성어로 압축했다. 강자와의 경쟁을 피하고 몸을 낮추되 언제나 대중의 편에 섰던 메디치 가문의 정신을 소개한다.

21세기 조직, 재즈 즉흥 연주서 유연성 배워야

▼신동엽 교수의 경영거장 탐구/악보도 지휘자도 없지만…

클래식의 거장도 미국 흑인 음악에서 유래한 재즈의 즉흥 연주방식에 혀를 내두른다. 거슈윈, 케이지, 라벨, 쇼스타코비치, 사티, 글래스 등 현대 음악의 거장들은 재즈를 미래형 음악으로 극찬했다. 클래식 오케스트라는 악보를 그대로 연주하고, 지휘자가 전체 단원을 일사불란하게 리드한다. 개별 악기의 연주 부분은 명확하게 구분돼 있고, 단원들은 악기의 중요도와 서열에 따라 순서대로 앉는다. 단원들은 오케스트라의 리더인 지휘자만 올려다본다. 지휘자는 절대적 권한을 행사한다. 반면 재즈 즉흥 앙상블에서는 연주자 간 엄격한 위계질서는 없다. 어떤 연주자가 치고 나가면 다른 구성원이 자발적으로 뒤로 물러나 뒤를 받친다. 반대로 누군가 약해지면 다른 구성원이 치고 나온다. 조직 이론분야의 거장인 칼 와익 미국 미시간대 교수는 예상하지 못한 급박한 상황이 수시로 발생하는 21세기 글로벌 초경쟁 환경에서 재즈 즉흥 앙상블과 같은 극도로 유연한 조직이 필요하다고 주장한다. 찰나를 놓치지 않고, 적시에 믿음직한 대응을 하는 조직을 고신뢰조직이라고 불렀다. 신동엽 연세대 교수는 와익 교수의 통찰력을 빌려 21세기 한국에 고신뢰조직이 필요한 이유를 설명한다.

입소문은 과학… 구매 의사결정 20~50% 좌우

▼Global Perspective/맥킨지 쿼털리

‘입소문’이라고 불리는 구전효과(Word of mouth)는 모든 구매 의사결정의 20∼50%를 좌우한다. 디지털 혁명으로 입소문의 확산은 더 빨라졌고, 일대일의 관계에서 여러 사람과 소통하는 일대다의 관계로 진화하고 있다. 소셜네트워크를 통해 회자되는 사용 후기 및 소비자 의견 등이 대표적인 예다. 휴대전화 시장에서 기타 요소들이 동일하다고 가정할 때 주요 메시지의 전달률이 시장 점유율에 미치는 영향을 2년여간 관찰한 결과 긍정적 메시지는 약 10%의 증대 효과가 있는 것으로 나타났다. 반면 부정적 메시지는 20%의 감소 영향이 있었다. 입소문을 체계적으로 조사하고 관리해야만 하는 이유다. 문제는 입소문 효과를 측정하고 관리하는 일이 쉽지 않다는 것. 글로벌 컨설팅회사인 맥킨지의 컨설턴트들이 마케터의 고민을 덜어주는 대안을 소개한다. 입소문 효과를 측정할 수 있는 척도로 ‘구전활동자산’ 개념이다. 한 브랜드가 소비자의 구매 의사결정에 영향을 미치는 메시지를 얼마나 창출할 수 있는지를 계량화한 지수를 통해 최적의 상황에서 최적의 내용으로 최적의 대상을 공략하는 입소문 전략을 소개한다.