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[DBR CASE STUDY]웅진씽크빅의 상시 혁신 프로젝트
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[DBR CASE STUDY]웅진씽크빅의 상시 혁신 프로젝트

동아일보입력 2010-05-15 03:00수정 2010-05-15 15:15
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본사인력 10% 빼내 1년내내 혁신만 하는 ‘특공대’ 배치
한국 대표 ‘상상주식회사’로 무럭무럭
따뜻한 문화에 안주하던 직원들
차근차근 창조-혁신 주창자 변신
자발성-재미 갖춘 아이디어 봇물
‘고생 없이 자란 조직.’

2008년 12월, 웅진씽크빅 최고경영자(CEO)로 취임한 최봉수 대표는 냉정한 조직 진단을 내렸다. 1980년 설립된 웅진씽크빅은 2005년까지 무차입 경영을 할 정도로 안정적인 회사였다. 2005년엔 연 매출 5421억 원의 중견기업으로 성장했다. 하지만 이후 몇 년간 신규사업이 잇따라 실패하면서 부채 비율이 급속도로 높아졌다. 최 대표는 직원들의 위기 불감증이 문제라고 판단했다. 초기에 잘 잡은 비즈니스 모델 덕분에 30년간 한 번도 강제적인 구조조정을 하지 않았고 직원들은 회사의 따뜻한 문화에 안주하고 있었다.

최 대표는 혁신을 화두로 내세웠다. 벤치마킹 모델은 3M과 구글. 웅진씽크빅이 지속적인 성장을 하려면 기존의 전집과 방문 학습지 사업 외에 새로운 신성장 동력이 필요하며, 이를 위해서는 혁신적 아이디어로 수익을 창출하는 창조기업을 만들어야 한다고 생각했다. ‘혁신의 일상화, 체질화를 통해 창조기업으로 거듭나자’는 강력하면서도 명확한 비전 아래 웅진씽크빅은 지난해 강도 높은 혁신 활동을 펼쳤다. 결과는 성공적이었다. 지난해 매출의 9.9%에 해당하는 820억 원, 영업이익의 21.3%인 183억 원이 혁신 활동에 따른 것이었다. 지난해 영업이익률은 10.5%로 1994년 증시 상장 이후 가장 높았다. 더 큰 소득은 일과 혁신을 구분하지 않고 일을 혁신적으로 하는 마인드가 조직 내에 전파된 것이었다. 1년 만에 조직에 혁신 문화를 정착시킨 웅진씽크빅의 혁신 경영 성공비결을 집중 분석했다.

○ 꿈꾸고 모험만 하는 조직 결성

혁신 경영을 위해 가장 먼저 한 일은 조직 개편이었다. 본사 직원 600명의 10%인 60명으로 이노오션 그룹을 조직했다. 이노오션은 혁신을 뜻하는 ‘이노베이션(Innovation)’에 새로운 시장을 뜻하는 ‘블루오션(blueocean)’을 합성한 단어다. 이노오션 그룹은 현업에서 벗어나 1년 동안 혁신 업무에만 몰입하도록 했다. 회사의 성장, 수익, 인프라의 영역을 총망라한 전사적인 혁신 프로젝트 수행도 맡겼다. 자신이 제안한 혁신 과제가 채택되면 그 과제의 제안자가 프로젝트 매니저가 되는 시스템도 구축했다.

최 대표는 이노오션 멤버들에게 “1년간 회사에서 꿈을 꾸고 모험하는 기회를 준다고 생각하라”며 “기존 사업 조직 안에서는 낼 수 없는 아이디어를 제시하는 것이 이노오션 그룹의 임무”라고 강조했다. 지난 1년간 이노오션 그룹은 웅진 에듀프리 하나카드 등 모두 62개의 혁신 과제를 수행했다. 최 대표는 2009년부터 2011년까지 3년간 본사 인력의 30%인 200여 명이 이노오션 그룹을 거치면 회사 전체가 창조기업으로 거듭날 것으로 기대한다.

○ 가치 없는 일 없애 창조업무

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혁신 활동이 지속적으로 이뤄지려면 인프라가 구축돼야 한다. 혁신을 목표로 내건 기업은 많아도 성공한 기업이 드문 이유는 내부 직원들의 좋은 아이디어를 수집, 선별, 보완해 구현하거나 상용화할 프로세스를 개발하지 못했기 때문이다. 웅진씽크빅은 전 직원이 혁신 활동에 참여할 수 있도록 전사적 시스템을 마련했다.

우선 혁신 최고 의사 결정기구인 ‘경영혁신위원회’를 도입했다. 경영혁신위원회의 위원장은 CEO, 위원들은 핵심 경영진으로 구성돼 혁신 방향 및 정책을 결정한다. 본부 및 사업단별로 1명씩 혁신 전담 요원인 CA(Change Agent)도 배치했다. CA는 혁신 촉진자로 조직원들에게 혁신의 중요성을 인식시키면서 본부별 혁신 과제가 어떻게 추진되고 있는지 관찰한다. CA들의 모니터링 결과는 경영혁신팀을 거쳐 CEO가 포함된 경영혁신위원회에 바로 보고되기 때문에 각 본부에서는 혁신 과제에 대한 긴장감을 늦출 수 없다.

‘지우잡’도 빼놓을 수 없는 제도다. 지우잡은 ‘지우다’와 ‘일(Job)’의 합성어로 업무 달성에 집중할 수 있도록 낭비, 중복, 불필요한 활동을 개선하고 업무 프로세스를 효율화하는 과정을 뜻한다. 쉽게 말해 창조업무 시간을 확보하기 위해 가치 없는 업무를 덜어내라는 취지다. 지난해 전사적인 지우잡을 실시해 연간 8270시간에 해당하는 업무량을 줄였다.

○ 혁신 친화적인 기업문화 조성

웅진씽크빅은 혁신과 업무의 경계가 사라지는 혁신의 일상화를 추구한다. 이를 위해 사내 제안제도인 ‘상상오션’을 시행하고 있고, 올해부터 이노홀릭(창조연구활동), 브라보(글로벌 체험제도), 이노밸리(사내벤처제도) 같은 새로운 혁신 활동을 시작했다.

웅진씽크빅이 짧은 시간 안에 성공적인 혁신 경영을 할 수 있었던 배경은 작은 업무부터 혁신을 추진했고, 회사 고유의 운영 모델을 개발했으며, 혁신 친화적인 기업문화를 조성했기 때문이다. 웅진씽크빅은 주변의 작은 업무에서부터 혁신을 적용해 이를 점차적으로 큰 업무로 확대 적용하는 단계적 방법을 구사했다. 작은 업무일수록 혁신 개념을 쉽게 적용할 수 있으며, 실행 스피드를 높일 수 있기 때문이다.

이노오션(혁신전담조직), CA(혁신전담요원), 상상오션(혁신제안제도), IIS(혁신시스템)와 같은 고유한 운영 모델도 성공 요인이다. 특히 웅진씽크빅의 IIS는 혁신 과제의 등록, 일정관리, 스케줄 지연에 대한 조기경보장치, 지원 요청 및 격려에 이르기까지 혁신과 관련한 모든 것을 책임지는 총체적인 시스템이다.

또 재미를 추구하는 ‘신기’ 문화와 실행 스피드를 추구하는 ‘즉실천’ 문화는 혁신과 찰떡궁합을 보이며 혁신DNA의 내재화를 성공적으로 이끌었다. 웅진씽크빅 공미선 경영혁신팀장은 “모든 혁신 활동에 재미와 즐거움의 요소를 가미해 자발적 참여를 유도하고 있다”고 말했다.

신수정 기자 crystal@donga.com

김도균 올리버와이만 서울오피스 파트너

웅진씽크빅의 미래, 여러분의 의견을 구합니다
아래 질문 중 한 개 이상의 질문에 대한 의견을 19일까지 ‘dbr@donga.com’으로 보내주시면 내부 심사를 거쳐 소정의 선물을 보내드립니다(형식 및 분량 자유).

[1] 웅진씽크빅이 혁신 효과를 강화하기 위해 추가적으로 고려할 수 있는 혁신 제도와 인프라로는 무엇이 있을까요?

[2] 혁신의 일상화가 야기할 수 있는 피로감 등 잠재적 위험 요소는 무엇이며 웅진씽크빅은 이를 어떻게 관리해야 할까요?


비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 57호(2010년 5월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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메디치 가문의 양대철학은 유약겸하 - 여민동락

▼메디치 가문의 창조경영 리더십/몸을 낮춰 대중의 편에 서다


이탈리아 피렌체의 명가(名家) 메디치 가문의 문장에는 방패처럼 보이는 패널에 여섯 개의 둥근 공이 박혀 있다. 이 공 문양의 정확한 의미는 아직까지 베일에 쌓여 있다. 후대 사람들은 이 공 문양을 메디치 가문의 알려지지 않은 초기 행적을 밝혀줄 실마리로 보고 있다. 공 모양의 문양은 환약(丸藥)을 뜻하며 메디치 가문의 조상들이 의약 관련 직종에 종사했다고 보는 견해가 있는가 하면 이는 환약이 아니라 동전을 상징하며 피렌체의 환전상들이 건물 간판에 사용한 동전 모양에서 유래됐다는 해석도 있다. 일부에서는 이 문양을 방패에 찍힌 여섯 개의 철퇴 자국으로 해석하기도 한다. 연세대 김상근 교수는 이 공 문양에 대한 해석을 볼 때 메디치 가문의 출발은 평민에 불과했던 약제상이나 환전상 아니면 용병으로 활약한 군인이었을 것으로 추정한다. 그런데 이 평범한 가문이 어떻게 세계 최고의 부를 축적하고, 교황과 프랑스 왕비를 각각 두 명씩이나 배출하는 위대한 가문으로 도약할 수 있었을까. 김 교수는 메디치 가문의 철학을 유약겸하(柔弱謙下)와 여민동락(與民同樂)이라는 두 개의 사자성어로 압축했다. 강자와의 경쟁을 피하고 몸을 낮추되 언제나 대중의 편에 섰던 메디치 가문의 정신을 소개한다.

21세기 조직, 재즈 즉흥 연주서 유연성 배워야

▼신동엽 교수의 경영거장 탐구/악보도 지휘자도 없지만…


클래식의 거장도 미국 흑인 음악에서 유래한 재즈의 즉흥 연주방식에 혀를 내두른다. 거슈윈, 케이지, 라벨, 쇼스타코비치, 사티, 글래스 등 현대 음악의 거장들은 재즈를 미래형 음악으로 극찬했다. 클래식 오케스트라는 악보를 그대로 연주하고, 지휘자가 전체 단원을 일사불란하게 리드한다. 개별 악기의 연주 부분은 명확하게 구분돼 있고, 단원들은 악기의 중요도와 서열에 따라 순서대로 앉는다. 단원들은 오케스트라의 리더인 지휘자만 올려다본다. 지휘자는 절대적 권한을 행사한다. 반면 재즈 즉흥 앙상블에서는 연주자 간 엄격한 위계질서는 없다. 어떤 연주자가 치고 나가면 다른 구성원이 자발적으로 뒤로 물러나 뒤를 받친다. 반대로 누군가 약해지면 다른 구성원이 치고 나온다. 조직 이론분야의 거장인 칼 와익 미국 미시간대 교수는 예상하지 못한 급박한 상황이 수시로 발생하는 21세기 글로벌 초경쟁 환경에서 재즈 즉흥 앙상블과 같은 극도로 유연한 조직이 필요하다고 주장한다. 찰나를 놓치지 않고, 적시에 믿음직한 대응을 하는 조직을 고신뢰조직이라고 불렀다. 신동엽 연세대 교수는 와익 교수의 통찰력을 빌려 21세기 한국에 고신뢰조직이 필요한 이유를 설명한다.

입소문은 과학… 구매 의사결정 20~50% 좌우

▼Global Perspective/맥킨지 쿼털리


‘입소문’이라고 불리는 구전효과(Word of mouth)는 모든 구매 의사결정의 20∼50%를 좌우한다. 디지털 혁명으로 입소문의 확산은 더 빨라졌고, 일대일의 관계에서 여러 사람과 소통하는 일대다의 관계로 진화하고 있다. 소셜네트워크를 통해 회자되는 사용 후기 및 소비자 의견 등이 대표적인 예다. 휴대전화 시장에서 기타 요소들이 동일하다고 가정할 때 주요 메시지의 전달률이 시장 점유율에 미치는 영향을 2년여간 관찰한 결과 긍정적 메시지는 약 10%의 증대 효과가 있는 것으로 나타났다. 반면 부정적 메시지는 20%의 감소 영향이 있었다. 입소문을 체계적으로 조사하고 관리해야만 하는 이유다. 문제는 입소문 효과를 측정하고 관리하는 일이 쉽지 않다는 것. 글로벌 컨설팅회사인 맥킨지의 컨설턴트들이 마케터의 고민을 덜어주는 대안을 소개한다. 입소문 효과를 측정할 수 있는 척도로 ‘구전활동자산’ 개념이다. 한 브랜드가 소비자의 구매 의사결정에 영향을 미치는 메시지를 얼마나 창출할 수 있는지를 계량화한 지수를 통해 최적의 상황에서 최적의 내용으로 최적의 대상을 공략하는 입소문 전략을 소개한다.



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